正在做企业的培训规划，从无到有，该如何做？有没有现成的规划模版可参考啊？各位给点帮助。那种教你怎么做培训规划的文章很多，侧重点也不一样，越看越不知道如何下手。.

引用:

原帖由 小蚂蚁妈妈 于 2008-11-6 17:43 发表
你先了解一下高层管理的意图，培训的目的是什么？
其次，你的公司是什么行业的？

终于有交流的了。 谢谢楼上的两位妈妈。我们这里经常是从下而上作决策，领导的意思通常是模糊的。即你作为下属或职能部门看你能为上面做什么，然后提出规划设想，打报告请示，上面分管领导提意见认可了，就可以实施，不能等领导先提出。哎，所以难啊！
从我们对高管的理解来看，培训目的应该是为集团转型、新的战略服务，提高员工综合素质和技能，满足集团在新时期下的发展需求；，并加强集团各子公司协同能力，突出集团的控制管理功能。
我初步构想了一下，觉得应该要包括培训战略/目标，培训原则，还有分阶段实施的计划：如首先是培训组织的设立（其中包括人员培训配置和资源、经费等需求）；然后建立培训管理制度（具体包含哪几个制度我还没有确定，想请教同仁），以确保培训整个流程的顺利实施；培训需求调查（组织和个人）、制定培训计划（具体培训内容、时间、方式、参加对象、师资、预算）。
这样的思路合适么？我总觉得有点乱。.

没有呀，现在让我来做规划。.

从搭建架构开始，到培训方案制定和实施都需要的。感觉小蚂蚁妈妈您很在行的，想多和您交流学习呢！.

我是这样想的，设为集团一级的一个组织，和集团人力资源总部呈平行的关系，直接由集团总经理或副总经理分管。人力资源总经理可以兼任这里的副职。.

。
我在加入培训内容时，理论上应该根据组织和员工的需求来确定，可是目前我什么员工培训调查都没做，也没有和集团各部门领导沟通，都是自己拍脑袋觉得有必要做这个和那个培训，比如领导力课程。矛盾的是，我是否应该等人员到位，开展培训需求调查后，再作出能满足领导和骨干员工的培训计划来比较好？

楼上两位妈妈都提到了要说明预期的收益，感觉很难耶，因为我们这里的培训结果不是那种可以量化来评估的。那怎么说明好呢？.

引用:

原帖由 嘟嘟虎妈 于 2008-11-7 12:09 发表
组织架构图一向是最难"画"的,想你们新设一个部门还好,如果是改革原有组织架构,触动某些既得利益,后果不亚于一场地震.

是的，就这样勾画，我还是考虑了很久的，也不知道能否得到领导认可呢！！按照我本来的想法，就在人力资源总部下面设立培训中心或培训部，可是没通过。.

谢谢嘟嘟妈，说得很明白，人也很热心。有些关于我公司的详细信息可能不方便作详细披露，我短你了，希望能和您有详细的交流，得到您的帮助。.

这里赞一下嘟嘟妈，为人热情爽快，对培训业务很有经验，给了我很大的帮助。也感谢楼上哲子妈和小蚂蚁妈妈的建议和提醒。祝大家工作生活都称心如意。.

说得没错，我的规划已经做好，就要拿上去给领导审阅了，如果通过，确实会遇到您刚才提到的寻找优秀的课程供应商的问题，到时还多请教您。.